人效提升的第五刀：砍向组织能力

第一刀砍浪费第二刀砍错配第三刀砍管理者第四刀砍激励。砍完前四刀组织清爽了、人岗对齐了、管理者升级了、激励也重塑了。但很多公司做到这一步会发现一个让人沮丧的现象方案落下去6-12个月组织又慢慢回到原状。前面砍出来的成果保不住。问题出在哪出在组织能力没跟上。砍是减法把不创造价值的环节砍掉把错配的资源砍掉把不升级的管理者砍掉。但光砍不够还需要建。建什么建组织能力——让组织具备不依赖老板、不依赖能人、不依赖一次运动就能持续创造价值的底层能力。组织能力的三层模型先说清楚组织能力到底是什么。很多管理者把组织能力等同于团队的能力或者员工的能力这是不准确的。员工能力只是组织能力的一部分组织能力还包括制度、流程、机制、文化等更深层的东西。我们把组织能力归为三层模型。第一层是战略层能力。指的是组织能不能把战略讲清楚、把战略拆到位、把战略落下去、把战略复盘好。战略层能力强的组织老板的想法能在3个月内变成一线员工的具体动作战略层能力弱的组织老板的想法讲了三年一线员工还在问我们到底要做什么。第二层是专业层能力。指的是组织在核心业务上的能力积累——研发能力、生产能力、销售能力、服务能力。专业层能力强的组织员工换了一批新员工也能在短期内达到老员工的水平专业层能力弱的组织员工一走能力也跟着走。第三层是管理层能力。指的是组织对管理者的培养、激励、淘汰能力。管理层能力强的组织能持续产生合格的中层管理者管理层能力弱的组织要么靠老板一个人扛要么中层管理者青黄不接。这三层能力任何一层缺失组织都走不远。战略层能力缺失组织方向摇摆专业层能力缺失组织竞争力下滑管理层能力缺失组织人才断层。战略层能力的建设路径战略层能力怎么建核心是三个动作。第一个动作是战略解码很多公司战略做出来了但战略只是老板脑子里的想法没变成组织可执行的方案。战略解码就是把老板的想法翻译成目标—关键任务—组织保障—考核指标四层结构。每往下解一层就更具体一层最后到一线员工手里知道本周做什么、本月做什么、本季做什么。第二个动作是战略落地战略解码完了关键是要落到具体的执行上。战略落地的核心是月度经营分析会——每个月初定目标、月中看进度、月末看结果。会上不汇报过程只汇报结果和数据不解释为什么没完成只讨论下一步怎么办。月度经营分析会做扎实了战略落地就有了抓手。第三个动作是战略复盘战略不是一次性事件是持续的过程。每个季度做一次战略复盘——哪些目标达成了、哪些没达成、原因是什么、下一步怎么调整。复盘不是为了追责是为了迭代。复盘做扎实了战略就有了自我修正的能力。这三个动作做下来战略层能力就有了基础。但要持续做好需要一个专门的岗位或部门来负责——很多公司叫战略管理部或者经营管理部专门做战略解码、落地、复盘的统筹工作。专业层能力的建设路径专业层能力怎么建核心是能力建模能力盘点能力补齐三步。第一步是能力建模每个关键岗位都要有一份能力模型——这个岗位需要具备哪些专业能力、每项能力到什么程度、怎么评估。比如销售岗位的能力模型可能包括客户开发能力、谈判能力、客户服务能力、产品理解能力等。每个能力维度都有明确的评估标准避免我觉得他行或我觉得他不行的主观判断。第二步是能力盘点能力模型建好了要对每个员工做一次能力盘点——按模型评估员工当前的能力水平。盘点不是为了打分是为了看清楚团队的能力分布——谁强、谁弱、谁该培养、谁该淘汰、哪个能力维度是短板。第三步是能力补齐盘点清楚了针对短板设计补齐方案。可以是内部培训、可以是外部学习、可以是岗位轮换、可以是师徒带教。能力补齐的关键是对症下药——不同的短板用不同的方法不要一刀切。这三步做下来专业层能力就有了体系。但要注意能力建设是长期工程不能指望一次盘点、一次培训就解决问题。需要每年做一次盘点每年补一批短板三到五年下来组织的能力结构才会有质的提升。管理层能力的建设路径管理层能力怎么建核心是新晋管理者的90天转身在岗管理者的年度升级。新晋管理者最难的是转身——从业务骨干到管理者的转身。业务骨干的强项是做事管理者的强项是管人。做事的人关注事管人的人关注人。这两个视角不一样转身不顺畅新晋管理者会陷入既做不好业务也带不好团队的两难境地。怎么帮新晋管理者转身三个动作。第一是上岗前培训——系统讲一遍管理者的角色认知、基本职责、常用工具。第二是配一位导师——由资深管理者带三个月每月至少一次深度辅导。第三是给一个真实项目——让新晋管理者主导一个项目从立项到交付全程管人在实战中练管理能力。在岗管理者的年度升级靠两件事。第一是年度述职与考核——述职不只是讲成绩更重要的是讲作为管理者我今年做了哪些人才培养、组织建设、文化塑造的事。第二是年度能力盘点——按管理者的能力模型盘点每个管理者的强项和短板针对短板设计下一年的提升计划。高级管理者总监级以上的提升路径不一样重点是战略领导力——能不能看清行业趋势、能不能设计业务模式、能不能带大团队、能不能做组织变革。高级管理者的提升更多靠实战——给一个挑战性任务让他在实战中升级。第五刀怎么砍组织能力建设的3年路线图组织能力建设是长期工程不是90天能完成的。但企业等不了3年再看效果所以需要分阶段推进。第一年建标准把能力模型建起来、把岗位标准建起来、把激励标准建起来。这一年的关键词是标准化——把过去靠经验、靠感觉的管理动作变成可复制、可培训、可评估的标准动作。具体动作每个关键岗位出一份能力模型、每个层级出一份晋升标准、每类激励出一份分配规则。这些标准不一定完美但要有。有了标准组织才有可能规模化扩张。第二年建机制把培养机制建起来、把晋升机制建起来、把淘汰机制建起来。这一年的关键词是机制化——让组织的能力建设靠机制运转而不是靠老板推动。具体动作新员工入职培训机制、管理者晋升答辩机制、年度能力盘点机制、末尾淘汰机制。这些机制不一定每年都触发但要持续运转。第三年建文化把持续学习的文化建起来、把持续改进的文化建起来、把持续进化的文化建起来。这一年的关键词是文化化——让组织能力的提升变成每个人的习惯而不是被外部推动的任务。具体动作内部学习分享会、跨部门交流轮岗、年度优秀实践评选、标杆员工故事传播。这些动作看起来虚但做扎实了组织能力才能真正沉淀下来。3年下来组织能力的三层模型才能真正建立。第一年打基础、第二年建机制、第三年建文化三年一个循环做完一遍再迭代。下一次讨论人效是时候说再见了五刀砍完系列要收尾了。第一刀砍浪费、第二刀砍错配、第三刀砍管理者、第四刀砍激励、第五刀建能力。五刀下来组织清爽了、人岗对齐了、管理者升级了、激励也重塑了、组织能力也开始建设了。但系列收尾不是终点是起点。人效提升是一个持续的过程没有做完的一天。我们下一篇会做一个系列总结把五刀的逻辑链条、年度自检表、几个值得长期关注的问题串在一起给读者。五刀砍完你会发现组织没有变神奇但人变清醒了、机制变顺了、长期变稳了。这才是人效提升真正的样子——不是一次性的运动而是持续进化的能力。下一次讨论人效会给你一份年度自检表和几个值得长期关注的问题。这两个东西会让前五刀的所有成果在更长的时间里持续发挥作用。人效提升的第五刀砍向组织能力